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Return on Knowledge

Beim E-Learning sind nach dem Platzen der New-Economy-Blase pragmatische Ansätze zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung der betrieblichen Weiterbildung gefragt. Bislang profitieren vor allem Großkonzerne.

Stefan Krempl, Computerworld Magazin 1/2004 (April/Mai)

E-Learning war wie ein schöner Traum: Bis Ende der 1990er sollte es die nächste große Welle des E-Business darstellen, das Schulsystem und die betriebliche Weiterbildung revolutionieren sowie der Menschheit per lebenslangem Lernen vor dem PC den Weg in die Wissensgesellschaft weisen. Büffeln in Büchern, so die Verheißung, würde durch den Abruf von Wissen "on demand" und "just in time" aus vernetzten Schulungsdatenbanken ersetzt. Abermilliardenschwere Märkte für Online-Learning prognostizierten die Auguren, während sie gleichzeitig allen Unternehmen deutliche Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen durch den Einsatz der speziell fürs Lernen entwickelten Informationstechnologien verhießen.

Die Vorteile lagen auf der Hand: Dank der Telekommunikationsmedien seien teure Reisen zu physischen Ausbildungszentren einzusparen, rechneten die Apologeten des Tele-Teaching vor. Unterstützt von animierten Bildern, multimedialen Simulationen und dem assoziativen Denken nahe kommenden, mit Hyperlinks bestückten Online-Lernumgebungen würde sich das für den Job erforderliche Hintergrund- und Anwendungswissen viel einfacher im Kopf der Durstigen festsetzen. Startups wie Viviance in Zürich oder Hungry Minds in San Francisco wollten sich als Schwergewichte im "schnell wachsenden" Bildungsmarkt im und über das Netz etablieren.

Der Hype ist – wie in den meisten Internetbereichen -- einer tiefen Ernüchterung mit zahlreichen Pleiten gewichen, die erst langsam wieder in eine konsolidierte Aufwärtsstimmung übergeht. Visionen sind out, modulare Konzepte fürs "hybride", das virtuelle mit dem realen Klassenzimmer verknüpfende Lernen gemäß des Schlagworts vom "Blended Learning" in. "Nachdem sowohl Anwender als auch Anbieter häufig in komplexen und vor allem kostenintensiven Projekten zur Einführung eines Learning Management Systems scheiterten", konstatiert Jürgen Theisen, Sprecher der Kölner SkillSoft GmbH, "bestimmen heute pragmatische und vor allem wirtschaftliche Überlegungen die Umsetzungsstrategien". Er muss es wissen, denn seine Firma startete 1987 unter dem Namen Prokoda, bevor sie im Rahmen der zweiten Übernahme seit September als 100-prozentige Tochter des Dubliner IT-Anbieters SkillSoft überlebte.

Gefragt ist neben dem raschen Return on Investment durch die Integration von E-Learning in die traditionelle Mitarbeiterfortbildung auch ein messbarer "Return on Knowledge", betont Theisen. Es soll etwas haften bleiben beim PC-Pauker, sodass die früher häufig vernachlässigte Frage der Akzeptanz der neuen, elektronische Medien einsetzenden Lernformen in den Vordergrund rücken. Nach dem Platzen der Blase komme E-Learning mit dieser Refokussierung langsam dort an, gewinnt Theisen der neuen Sachlichkeit das Beste ab, "wo es schon immer sein wollte oder sollte: bei der Rollen- und arbeitsplatzspezifischen elektronischen Distribution von Lern- und Informationsobjekten als Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes".

Vom E-Learning profitieren vor allem Konzerne. Sie stellen den Teil der Wirtschaft dar, der nach wie vor große Projekte im Weiterbildungsbereich vorantreibt und dabei das rechner- und netzgestützte Lernen in der Regel mit klassischen Präsenzseminaren verbindet. Der Basler Pharma-Riese Novartis etwa lässt seine Manager in allen Bereichen ein "Financial Training Program" absolvieren. Sie sollen damit Einblicke in die monetären Zusammenhänge des Arzneimittelgeschäfts gewinnen. Im ersten Schritt erschnuppern die Führungskräfte Grundlegendes über das Online-Lernmodul Finance Lite. Das Standardprogramm ließ sich Novartis auf die eigene Branche zurechtschneidern. Dann geht es ab an die Harvard Business School, wo der Lernstoff vertieft und in Gruppenarbeit mit einem Trainer angewandt wird. Einen guten Monat später treffen sich die Teams samt Tutor im Cyberspace auf einer gesonderten Kollaborationsplattform des US-Serviceproviders Centra wieder, um Resümee zu ziehen und Erfahrungen auszutauschen. Rund 350 Manager haben das abwechslungsreiche Programm bereits erfolgreich absolviert.

Ein weitaus größeres E-Learning-Projekt hat die Credit Suisse Financial Services seit Mai 2003 am Laufen: Der Zürcher Finanzdienstleister unterrichtet seine 54.000 Mitarbeiter online über die Besonderheiten nationaler Rechtssysteme. Jede wichtige Niederlassung des global agierenden Konzerns hat eine eigene Rechtsabteilung, und die Anforderungen an die Juristen vor Ort sind in jeder Region unterschiedlich. Trotzdem müssen die Banker über die Besonderheiten Bescheid wissen, um die Vorschriften gerade angesichts einer verstärkten Kontrolle durch die Aufsichtsbehörden nach dem 11. September an allen Standorten einhalten zu können. "Wie bei allen großen Finanzinstituten bedeutet dies einen enormen Ausbildungsbedarf, den wir mit traditionellen Seminaren unmöglich decken können", begründet Anthony Cerquone, Leiter der Abteilung für Personalentwicklung und Führungstechniken, den großen Schritt in Richtung E-Learning. Als technische Plattform hat sein Haus die TopClass Suite des Dubliner Technologie-Anbieters WBT Systems gewählt. Darüber präsentiert Credit Suisse nun unter anderem monatlich ein rechtliches Fallbeispiel, dessen Studium laut Cerquone für mehrere Tausend Mitarbeiter obligatorisch ist. Die anvisierten Kostenersparnisse kann er zwar noch nicht benennen, dafür aber einen positiven Nebeneffekt im Bereich Corporate Identity: Da die Netzlösung immer groß mit dem Firmenlogo geschmückt sei, würden sich die Geschulten viel stärker damit identifizieren.

Deutlichere Zahlen legt im internationalen Bereich IBM vor. Nach eigenen Schätzungen erwirtschafte der E-Learning-Pionier, der auch selbst zu den größten Dienstleistern beim computerbasierten Fernunterricht gehört, bereits 2001 durch elektronische Wissensvermittlung einen Produktivitätsgewinn von rund 418 Millionen Euro. Big Blue unterhält einen eigenen virtuellen Campus und hat den Anteil von E-Learning an der firmeninternen Weiterbildung auf über 40 Prozent hochgeschraubt. Mehr als 25.000 Mitarbeiter lernen bei dem IT-Giganten weltweit online. IBMs Modell fürs Blended Learning basiert auf vier Stufen: Es reicht vom rein mediengestützten Lernen auf einer weitgehend statischen Website über das interaktive, Feedback gebende Trainung und kollaborative Online-Plattformen mit virtuellen Diskussionsmöglichkeiten bis hin zum normalen Präsenzunterricht in Seminaren oder Workshops mit seinen unnachahmbaren Möglichkeiten zum Networking ganz ohne Netzwerk. Ähnlich sieht es bei Siemens aus: Der Elektronikkonzern hat bereits 1996 den eigenständigen Geschäftsbereich Siemens Qualification and Training aufgebaut und diesen 2003 zusammen mit anderen Weiterbildungsaktivitäten im "Learning Campus" gebündelt. Dahinter verbergen sich die unterschiedlichsten Online-Kurse im Intranet. Siemens bietet aber auch auf dem externen Markt einschlägige Lösungen an.

Große Konzern gehören -- gerade in den USA -- nach dem Absterben der fehlgestarteten Möchtegern-Yahoos fürs virtuelle Klassenzimmer zu den eigentlichen Anwendern und Nutznießern der Personalentwicklung übers Internet. McDonald's etwa war lange Zeit bekannt dafür, Restaurant-Manager nach Illinois an seine "Hamburger University" zu schicken. Schließlich sollen Big Mac und Co. überall möglichst gleich schmecken. Inzwischen sorgen vernetzte Lern-Terminals in mehreren tausend US-Restaurants für das Training der Hackfleischbrater und damit für einheitliche Gaumenfreuden. Ziel ist es, alle 30.000 Filialen weltweit damit auszurüsten. "Unsere Crews lernen schneller und behalten das Gelernte besser", freut sich Mike Herdon, der für den Lehrplan der Kette zuständig ist. Seiner Schätzung nach spart McDonald's zwischen 15 und 25 Prozent Trainingskosten dank des elektronischen Systems ein.

Gute Ergebnisse erzielt auch Black & Decker mit seiner "Online-Universität". Der Großlieferant für Heimwerkerartikel bietet seiner Mannschaft rund 30 Kurse zum Selbststudium am Rechner an. Die Palette reicht vom Vermitteln von Marketingkenntnissen über Grundlagen der Elektrizitätsversorgung bis zum Einweihen in die Geheimnisse des Hausbaus. Die Personalabteilung schätzt, dass jede praktizierte Stunde E-Learning drei Stunden im Klassenzimmer ersetzt. Auch die amerikanische Baumarktkette Home Depot schwört auf die elektronische Instruktion ihrer 300.000 Mitarbeiter. In allen Filialen stehen vernetzte Multimedia-Kioske bereit, um dem Personal konkrete Tipps zum Auffüllen von Regalen zu geben. Online vermittelt werden auch Grundkenntnisse in der Installationstechnik oder der Gartenanlage, die beim Verkaufen helfen. Einen Überblick über die rund 30.000 Produkte der Kette verschaffen sich die Angestellten ebenfalls nur noch über die Terminals.
Auf einzelne Branchen sind die Erfolgsgeschichten nicht beschränkt. So hat T-Mobile USA laut einem Bericht des Fachmagazins Chief Learning Officer bereits einen Monat nach der Inbetriebnahme eines webbasierten Trainingssystems einen 400-prozentigen Return on Investment erzielt. Der Netzbetreiber ging dabei aber selektiv vor: Das E-Learning-Programm ist momentan nur bei 150 Mitarbeitern der Ingenieurabteilung in Betrieb, die das drahtlose GPRS-Netzwerk in den USA konzipiert und betreut. Statt die Techniker aus allen Ecken der Staaten wiederholt an den Hauptsitz nach Dallas zu fliegen, waren sie über die vClass-Kollaborationssoftware des E-Learning-Spezialisten Elluminate in anderthalb Wochen über die GPRS-Implementierung im Bilde. Dabei war zudem nur jeweils ein halber Tag für die Online-Fortbildung angesetzt, sodass die Ingenieure nebenbei noch einen Teil ihrer normalen Aufgaben absolvierten konnten. Profitieren konnte T-Mobile zusätzlich von niedrigen Kosten für Ausbildungsinhalte, da die Firma zunächst die Rechte an weitgehend standardisierten Vorlagen nebst Webtutor von einem großen Lizenzgeber einkaufte und diese danach erst in einem zweiten Schritt vom ursprünglichen Content-Entwickler an die eigenen Bedürfnisse anpassen ließ.

Die Lösungsanbieter haben sich nach dem Ende des Hypes an die neuen Marktentwicklungen angepasst. Thorsten Wichmann, Geschäftsführer des Berliner Forschungsinstituts Berlecon Research, hat in den vergangenen drei Jahren eine deutliche Ausdifferenzierung beobachtet. Die wichtigsten Segmente sind Technologieanbieter wie Unicmind aus Göttingen, Elluminate oder Centra in den USA oder die Dubliner Vorreiter SkillSoft und WBT Systems. Dabei ist festzustellen, dass viele in diesem Bereich tätige Firmen nicht nur E-Learning abdecken, sondern ihre Interaktionsplattformen auch für allgemeine Telekooperationslösungen anpreisen. Der Trend geht ferner zu Serviceprovidern, die maßgeschneiderte Applikationen für Anwendungen im Bereich E-Business oder E-Learning gleichermaßen verkaufen. In der Schweiz gehört dazu beispielsweise die Baarer Comartis AG. Service-Anbieter übernehmen neben den eigentlichen EDV-Dienstleistungen auch oft die Betreuung von Kursen mithilfe von Webtutoren, die Fragen der Teilnehmer per E-Mail oder im Chat beantworten, Aufgaben stellen und bewerten sowie bei inhaltlichen und technischen Problemen helfen.

Darüber hinaus gibt es einzelne Fullservice-Anbieter und Webakademien, die komplette Internetdienste mit standardisierten Inhalten parat halten. Im Regelfall bildet der Content-Markt aber eine Welt für sich. Er setzt sich aus Lieferanten, Produzenten und Vertriebspartnern zusammen. In Stellung gebracht haben sich dort vor allem Business-Schools wie Harvard oder das IMD in Lausanne, die traditionell auf Blended Learning setzen, sowie reine Fernuniversitäten. Viele hochfliegende Vermarktungspläne von Hochschulen wie der Columbia University in New York sind aber gescheitert, spezielle Web-Campus-Angebote im großen Stil zumindest wieder dicht gemacht worden. Dazu kommt, dass das Massachusetts Institute of Technology (MIT) inzwischen gut 500 Kurse über das Programm OpenCourseWare verschenkt und nur der kommerziellen Weiterverwendung einen Riegel vorschiebt. Das hält Verlage und Technologieproduzenten mit relevantem Schulungs-Know-how aber nicht vom Versuch ab, vor allem mit individuell erstellten Inhalten in diesem Feld Fuß zu fassen.

Zu den Aussichten für den Gesamtmarkt E-Learning gibt es die unterschiedlichsten Prognosen: Als verfehlt gelten inzwischen die Erwartungen von Marktforschungsinstituten wie IDC, die der Branche jährliche Wachstumsraten von bis zu 40 Prozent und europaweit ein Marktvolumen von bis zu vier Milliarden Euro bis zum Jahr 2005 versprachen. Berlecon Research ging 2001 für 2005 noch von Umsatzmöglichkeiten allein in Deutschland von rund 2 Milliarden Euro aus. Das Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie in Köln hat zusammen mit dem Institut für Medien- und Kompetenzforschung kürzlich dagegen ermittelt, dass der deutsche Markt für virtuelle Lernumgebungen erst bis zum Jahr 2010 auf rund eine Milliarde Euro ansteigen dürfte. Trotzdem, ist sich Theisen von SkillSoft Deutschland sicher, "ist E-Learning als Instrument der Personalentwicklung weitgehend akzeptiert". Nur in der kleinen und mittelständischen Wirtschaft wirkt sich die Technik in der Weiterbildung bislang nicht als Budgetschoner aus. "Die Kosten verhalten sich degressiv: Je mehr Mitarbeiter oder Personen geschult werden, desto günstiger wird es für das Unternehmen", erläutert Ronald Kaiser, Leiter des Bereichs E-Learning bei Saxonia Systems in Dresden, die Hintergründe. Für jede Firma lohne es sich aber mittelfristig, Zeit und Geld in solide Formen des Wissensmanagements zu stecken: Know-how und Zufriedenheit eines jeden Mitarbeiters seien schließlich ein wertvolles Gut.

Gerade mit didaktischen Konzepten der Wissensvermittlung hapert es aber noch in der ganzen Diskussion über die technische Business-Optimierung durch E-Learning, warnen Kritiker. Die kognitive Seite gehe im umherschwirrenden Begriffswirrwarr von Blended Learning, (a)synchronem oder konstruktivistischen Lernen unter und niemand analysiere, welche Inhalte sich überhaupt für das multimediale Aufarbeiten eignen. Instrumente der informationellen Selbstorganisation und "soziale Software" wie Wikis oder Weblogs kämen zu wenig zum Einsatz. "Vor allem die qualitative Gestaltung von E-Learning-Angeboten lässt in vielen Bereichen sehr zu Wünschen übrig", bemängelt Heinz Mandl, Professor für Empirische Pädagogik an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. In Deutschland will das während der Karlsruher Learntec 2004 im Februar ins Leben gerufene Deutsche Netzwerk der E-Learning-Akteure (D-ELAN) daher nun das Thema E-Learning aus der "Technologie-Ecke" holen. Generell ist die Gründung des Interessenverbands, zu dessen Initiatoren neben Fraunhofer-Instituten und Universitäten Firmen wie IBM, SAP, T-Systems, SkillSoft, Synergie oder i-world gehören, ein Zeichen des Heranreifens der Branche. Denn nur, wo es tatsächlich etwas zu verteilen gibt, bilden sich professionelle Lobbygruppen.

 

Schweiz unter den Top-Ten der E-Learning-Nationen

Bei einem Vergleichstest der "Economist Group" im Auftrag von IBM zum Einsatz von E-Learning-Lösungen anhand konkreter Strategien zwischen den 60 größten Volkswirtschaften hat die Schweiz nicht schlecht abgeschnitten. Als besonders erfolgreiche E-Learning-Länder gelten laut der im Januar veröffentlichten Studie Schweden, Kanada und USA. Die Schweiz schaffte mit dem 10. Platz den Sprung in die Top Ten und liegt damit vor Deutschland (Rang 17) und Japan (Rang 23). Die Eidgenossenschaft punktet vor allem bei der Ausbildung und im E-Learning-Einsatz ihrer öffentlichen Einrichtungen. In beiden Fällen belegt sie den 7. Platz. Weniger gut sind die Ergebnisse für die betriebliche Weiterbildung und das lebenslange Lernen der Gesellschaft.

 

Fünf Schritte zur Einführung von E-Learning im Unternehmen

Aufs Geradewohl lassen sich Online-Lernangebote kaum sinnvoll und kostensparend in der betrieblichen Weiterbildung nutzen. Für die Integration in die bestehende Unternehmenslandschaft empfehlen Experten wie Professor Heinz Mandl eine wohlüberlegte und strategische Vorgehensweise, um die Webplattformen den Bedürfnissen der Nutzer anzupassen.

  • Vision: Vor dem Start müssen Fragen der vorherrschenden Lernkultur im Betrieb geklärt werden. Ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung ist ein Scheitern vorprogrammiert. Es gilt, strategische Ziele in einem Business Case auszuarubeiten und einen Lenkungsausschuss für das Gesamtprojekt zu installieren.
  • Bedarfsanalyse: Die aktuelle Situation im Unternehmen wird im Rahmen einer Ist-Analyse festgehalten und mit dem gewünschten Soll-Zustand konfrontiert. Die Erarbeitung der Schritte, die zum Ziel führen sollen, sollte sich an konkreten arbeitsbezogenen Problemen der Nutzer orientieren.
  • Konzeption: In diesem entscheidenden Abschnitt geht es darum, die Ziele vor dem Hintergrund didaktisch sinnvoller Konzepte in konkret definierte Prozesse umzusetzen. Zudem ist die Entscheidung über das technische System und die Content-Lieferanten fällig.
  • Realisierung: Diese Phase startet mit dem Pilotprojekt, das von einem eigenen Implementierungsteam mit klaren Verantwortlichkeiten vorangetrieben werden sollte.
  • Evaluation: Die kontinuierliche Prozessverbesserung und Adaption an die Lernenden beginnt mit der Auswertung des Pilotprojekt und zieht sich fortan durch das gesamte Vorhaben und gerade bei einem Blended-Learning-Ansatz auf alle Teilabschnitte. Die Akzeptanzsicherung ist überaus wichtig, da viele E-Learning-Vorhaben auch an der mangelnden Einbeziehung der Mitarbeiter gescheitert sind.